加入WTO后建筑装饰企业必须及时调整人才策略

中国加入世贸组织后，将对我国现实经济社会产生全面的影响。在深刻影响中国政府的同时，也将对企业产生重大的影响。毫无疑问，入世首先是政府入世，WTO的一整套规则主要是约束政府的。但是中国政府在按照世贸组织的原则进一步开放市场，遵守国际经贸准则，逐步降低和消除各种贸易壁垒，建立公平竞争的市场秩序的直接后果，就是使国外竞争力很强的企业、产品和服务进入中国市场与我们国内企业进行竞争。作为发展中国家的企业，我们在很多方面落后于发达国家，竞争的劣势多于优势，特别是在技术创新和人力资源方面。

在抗日战争时期，毛泽东同志就曾经研究和回答了如何在敌强我弱的情况下，用劣势装备打败优势装备，最终取得全面胜利的问题，并总结出了“决定胜负的因素是人不是物”的著名论断。在今天，我们与国外强手即将展开的市场竞争，其决定胜负的因素仍然是人，也就是人才的较量。

江泽民同志指出，做好加入世贸组织后的各项对应工作，人才是关键，要大力培养各方面的高素质人才，在普遍提高国民教育文化水平的同时，加强专业人才的培养，特别是要抓紧培养精通世贸组织规则的人才。培养专门人才的工作，一定要紧迫地抓起来。外国公司进入中国市场必然走本土化的道路，其首要策略是在中国建筑装饰业内争夺我们的人才。这就构成了我国建筑装饰行业内人才的争夺战，成为入世后反映在这一层面上的竞争。有专家预测，入世后必将导致外商涌入，竞争激烈，争夺人才，工资上扬，跳槽频密。据报道，世界500强企业已经有100多家在中国大陆建立了研究机构，开始争夺中国的现成人才。随着时间的推移，中外企业间展开的人才争夺战必然会愈演愈烈。因此面对加入WTO后的形势，中国建筑装饰企业必须调整人才策略，千方百计的把人才争到我们这边来，防止人才流到竞争对手那边去。对此，我公司进行了一些分析，并制订了相应的对策，在此提出来与各位同行交流。

我们认为，企业要调整人才策略，首先必须检讨现行的人才策略和人事制度存在的缺陷，了解竞争对手人才策略和人事制度的优势，以便做到取人之长补己之短。国内企业现行的人才策略是由计划经济时代逐渐转变过来的，是建立在国有企业管理意识基础之上的。计划经济时代在“高就业低工资”的总策略指导下，企业自己不能决定选用什么样的人才，也不能决定用什么样的待遇去吸引和留住有用人才，基本上处于被动状态；企业里培养的是具有“主人翁”意识的职工，从参加工作到退休服务于一个企业，没有危机意识；企业的培训工作流于形式，职工素质提高缓慢；企业办社会，包揽了职工的各种福利。在那种情况下，企业既不可能也没必要制定人才策略。

经过20多年改革的洗礼，企业的人才策略已经发生了很大变化。我公司虽然也形成了自己的人才策略，但是在政府的职能没有完全转变到位的情况下，我们作为一个由国有股控股，骨干人员和60%的员工都来自国有企业的中外合资企业，公司的人才策略的制定和实施仍然受政府人事、分配、福利政策和制度的制约。仍然存在着分配差距不能完全反映人才的能力和绩效的差异；企业领导集体的人才策略意识也难以完全转变到位。因此，我们的人才策略很容易给外国公司以可乘之机，如果不迅速进行调整，3～5年过渡期之后，国外企业大量进入我国，我们培养出来的人才将会大量流入外资企业。我们的成熟人才流失的直接后果就是减弱了我们自己的竞争力，增强了对手的竞争力，给我们的企业造成现实的危机。也是发展我国建筑装饰行业，提高行业整体水平的最大障碍。

中国建筑装饰行业起步比较晚，规模普遍较小，技术、资金实力不强，绝大多数企业是从建筑施工企业分离出来的，与国内建筑业企业相比就不具有人才优势。加入WTO，我们面对的将是有成熟的市场运作经验，有很长的经营历史，有雄厚的资金和专利技术的国际大公司与我们进行人才的竞争，给我们这个行业带来的人才危机和挑战更加严峻。因此，我们必须制定正确的人才策略，以化解危机，迎接挑战，变被动为主动。我认为，我们建筑装饰企业应该在转变观念、吸引招聘、开发培养、留住人才几个方面做文章。

一、用国际通行的人才招聘观念，

积极地从人才市场吸引和招聘人才

人才社会化，人才市场化，使人才从不适宜的企业流出，并向适宜的企业流动。这是国外市场经济条件下，人力资源基本的配置方式。我国的人才市场经过多年的培育已经初步形成，现在已可以通过人才招聘会、人才网站、各种媒体等人才市场途径使人才供需双方进行双向选择。问题的关键是我们以什么样的观念在人才市场上进行运作。现在一般认为，从人才市场上招聘来的人才，对企业的忠诚度和稳定性较差。对此我们应该用新的观念来认识，要把人才的进出当成“雁来雁去随气候”的自然现象，来的欢迎，走的欢送。近年来，我公司把从人才市场招聘现成人才作为基本的人才策略，公司40%的员工是从人才市场招聘来的，其中有的是从其他企业吸引过来的，也有的来自境外（如美国和香港的设计师）。同时，每年都有小部分人员流动出去。招聘使用市场人才使我们体会到，如果企业形成了自己的核心竞争力（核心竞争力是指在企业内互补性的技能和知识基础上建立的一种可持续的，难以模仿的，能造成产品或服务差异的能力）、管理模式和企业文化，就可以形成“铁打的营盘”，用不着担心“流水的兵”造成的负面影响。

一个具有很强吸纳能力的“铁打营盘”，能够不断地将优秀员工带来和创造出来的各种成功作法变成公司的工作程序、工作标准、工法，变成企业的制度。从我公司流出去的人员都或多或少地给公司留下了一些宝贵的无形资产，做到了“人走才留”。因此我们不断地强化公司能进能出的用人机制，使“流水的兵”能够常流不息，不断地把各种人才的才能沉淀在企业，转化成本企业的核心竞争力。今后我们要继续在这种观念的支配下，大胆地到社会人才市场上去招聘企业所需要的各类人才。

当然，流动在市场上的真正人才一般都是待价而沽，择主而事。企业必须把自己的品牌做亮，把知名度做高，把声誉做好，并且能够开出适宜的价格，才能把企业所需要的人才吸引到自己的企业里来。因此，能够运用好市场人才的关键在于企业自身条件，把企业做优、做大、做强，不断提升企业的核心竞争力，扩大企业市场占有率，成为行业的领头羊，这是聚集行业人才的基础。

二、用全新的观念和方法开发企业的

人力资源，培养有用之才

中国最过剩的是人，最短缺的则是人力资源。企业所需的人力资源是指具有体质、智力、知识和技能综合优势的，能够实现企业目标的劳动者群体。现在，人力资源的概念已经被国内企业所接受。人力资源开发与管理不同于传统意义上的劳动人事管理，传统的企业劳动人事管理是企业按照国家的劳动人事政策和管理制度，开展企业的劳动人事工作；而人力资源开发与管理则是企业根据企业生存发展的需要，招聘、培养和管理具有体质、智力、知识和技能综合优势的员工，使员工的潜力得以充分发挥，为实现企业的市场目标服务。

在充分发挥员工潜力方面，我们认为需要从培训和激励两个方面开展工作。在培训方面，我们应该努力营造学习型的企业，改变过去那种按上级布置的培训任务开展针对性不强的员工培训，利用好宝贵的培训经费和培训时间，并提倡和鼓励员工自学。在职人员必须干什么学什么，缺什么补什么，有的放矢，避免学非所做。员工进入企业的不同阶段应进行不同内容的培训。如对新进员工要进行职前培训；工作一段时间后要针对其暴露出来的不足，随时进行补缺培训；对于有培养前途的员工要进行提高培训；特别是在加入WTO后我国建筑装饰行业面临投资多元化、国际化的新形势下，对企业员工的能力要求将是复合型、实用型的，要重点对现有中、高级管理人员和专业技术人员进行国际通用商贸规则、外语和计算机知识以及国际审美情趣发展变化趋势的培训，使之尽快具备在现代商业环境中企业依法经营所应具备的商业道德和商业信用意识，有同国际业主沟通与交流的手段与技巧，以及与国外企业打交道的能力等等。培训前应该对培训对象是否具有培养价值和提高的空间做出评价，然后制订培训计划和实施方案，并严格执行，要舍得资金和人力的投入，把人才的培养抓实，抓出成效来。

在激励方面，要实行精神激励与物质激励的有机结合，双管齐下，既给人才以实现自身价值的经济实惠，又能满足其社会荣誉要求，人才的潜能才能得到最大程度的发挥。有效的激励必须依据正确的考核结果，要想使激励达到预期的目的，必须认真做好员工考核工作。员工考核的重要性已经被越来越多的企业领导人所认识，但在实施过程中方法常常过于简单，甚至仅凭领导人的好恶轻率决定。如果考核结果不能准确反映员工的实绩和能力，奖惩的结果就会适得其反，很容易回到不考核的老路上去。不通过科学的考核结果而实施的激励，很可能达不到预期的目的。对员工考核的主要内容是员工绩效，必须有定性和定量的考核指标，这是外国企业的基本原则，也是我们实行激励机制的基本原则。因此必须通过科学的考核进行有效的激励，才能使人才更好地发挥其潜力。

三、采取多种手段，把关键人才留在企业

《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。特别是关键人才十分难得，俗话说“千军易得，一将难求”。人才争夺战的主要目标就是那些关键人才。我们一定要想方设法把招聘来的和自己培养出来的关键人才留在自己的企业里。很多企业在留住人才方面都总结出不少成功的经验。比如感情留人，事业留人，待遇留人等等，都是非常有效的办法。国际知名企业在事业留人、待遇留人方面比我们有绝对优势，美国及其他西方发达国家，采取期股的方式达到资本所有权的泛化，使职工与企业结成经济利益的共同体，产生利益的趋同效应，把关键人才牢牢地留在自己的企业里。当前我国不少企业也在仿效国外的作法，试行了股票期权和期股制，让企业核心人员持有股票期权和期股。我公司针对中外合资企业的实际，对企业核心人员持有公司股份的问题进行了积极的探索，并且已经取得了中外股东的同意，正在实施股权留人的策略。同时对企业核心人员的待遇也在逐步提高，拉大了与一般人才的待遇档次，逐步向国际通行作法靠拢。

对有些“社会共享型人才”，我本着“不求所有，只求所用”的原则，使其才能为我所用。我们通过开办分公司、设立子公司的方式，使一些高学历、高素质的人才加盟到我们这个团队中来；还通过策略互动，优势互补的松散联盟形式，吸引一些社会人才为我公司服务。从而壮大了我们的人才队伍。

总之，我们要密切注意入世后人才争夺的新情况、新特点，与时俱进，冲破封闭落后的人才观念的束缚，从经济全球化的高度来认识和把握企业人力资源的开发和人才策略的及时调整，化劣势为优势，变被动为主动，力争在与强手竞争中立于不败之地。