把优势资源变成企业核心竞争力
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一、装修SARS定点医院
2003年6月20日《北京晚报》以“医护天职永远写满奉献”为题报道：4月29日下午，中日友好医院召开职工大会，何惠宇院长宣布了卫生部副部长朱庆生传达的指示，中日友好医院将成为SARS指定医院。“我们没有经验，但我们有综合实力……灾难面前，中日友好医院没有一个孬种……”会场静悄悄的，院长话音未落，医生护士们就爆发出热烈的掌声。
从5月8日正式收治SARS患者至5月25日，中日友好医院共收治SARS患者223名，其中危重病患者56名，出院患者42名，死亡6人，病死率为2.7%左右，医护人员感染率为零。
在SARS重症治疗中，中日友好医院发挥综合技术优势，如在无创呼吸机使用中合理使用镇静剂可减少气管插管和气管切开；积极开展深静脉置管，进行血流动力学监测，加强静脉营养的应用，全面了解病人状态；探索阻断重症SARS病程恶化的新方法，注重SARS患者合并症的治疗等，这些都为提高治愈率、降低病死率提供了保证。
中日友好医院心血管外科的刘鹏主任是中日改为SARS医院后，被任命为13病区的主任。13病区接收了一位产后一个月患SARS的新妈妈。她不能面对现实，一口咬定自己不是SARS，要冲出隔离区回家看宝宝。刘主任在患者床旁耐心在唠家常：“你早一天治愈，才能早一天见到宝宝。”在长谈一个小时后，妈妈欣然接受了治疗。
4月29日～5月1日，中国建筑装饰协会副会长单位——北京港源建筑装饰工程有限公司接受北京市朝阳区建委下达的紧急重要任务：承担非典救治定点医院——中日友好医院改建工程隔离区的铝合金隔断制作安装任务。为了高标准、高速度、高质量地配合工程及时交付使用，公司安排连夜加工制作，前后共有35名工人参加制作安装，共为医院隔离区安装玻璃隔断50樘、隔离传物窗50扇。工人们不怕困难、不怕疲劳的精神得到了朝阳区建委的好评。
5月6日，北京市朝阳区建委致北京港源建筑装饰工程有限公司感谢信，全文如下：在非典定点医院——中日医院的改建工程中，勇敢地承担起铝合金隔断的制作安装任务，连夜投入加工制作，为按时高标准、高速度、高质量地完成改造任务做出了积极的贡献。我委对你们在这次抢修工程中给与的大力支持表示衷心的感谢！对企业在危急时刻，表现出的国家有难匹夫有责的高尚觉悟及为了人民的生命安全争分夺秒的拼命工作精神表示崇高的敬意！并向所有参加抢修战役的工人和管理人员表示亲切的慰问！
6月4日召开的中国建筑装饰协会专家委员会（筹）企业管理组首次预备会对港源装饰公司在一线抗击SARS冲锋陷阵的英雄行为给予高度评价。
二、成立十年来实力储备
1993年1月18日北京港源建筑装饰工程有限公司在北京五洲大酒店举行了隆重的成立仪式，到2003年1月18日该公司已经走过了10年的风雨征程。10年的艰苦创业，不仅砺练出一批务实自强、开拓创新的港源人，也铸造出一块崇尚诚信、追求卓越的港源品牌。10年中，港源公司累计完成装饰竣工面积80余万平方米，实现利税上亿元；工程质量优良品率达70%以上，获得了46项设计、施工荣誉奖励；尤其是在管理上进行了不懈的追求和探索，取得了长足的进步，陆续获得了建筑装饰装修工程施工一级资质、建筑装饰设计甲级资质、建筑幕墙施工一级资质、工业与民用建筑施工二级资质、设备安装施工二级资质，获得并保持着北京市优秀装饰企业、重合同守信用单位和银行信誉AAA级等信誉称号，在业内率先通过了ISO9001质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证，从而使港源品牌越来越亮。
港源公司最初是由北京城建四建设工程有限责任公司和香港中成建材国际有限公司共同投资设立的中外合资企业。设立公司的决策者们力图集出资双方之优势，建立一个具有资金优势、设计优势、技术优势和管理优势以及政策环境优势的建筑装饰企业。10年来，通过优势企业陆续加盟和股权重组，公司目前的合营各方已经变为北京城建集团有限责任公司、美国大纽约企业有限公司、北京港源幕墙装饰工程有限公司和台北大地工艺室内装修设计有限公司。
港源公司10年所取得的辉煌成就，充分说明公司的经营管理者们已经成功地整合运用了各家股东的优势资源，并把这些优势资源变成了公司的核心竞争力。
1．努力掘取“第一桶黄金”，为公司发展奠定坚实的基础。港源公司成立之初，中外双方合作者认为，要想在人才、技术、资金、设备等资源都很有限的基础上，尽快完成公司的原始积累，选聘一位勤奋务实、具有开拓创新精神的公司总经理是关键，经过中外双方多方挑选，最终在拥有近五千名职工的中方公司，选中了时任装饰分公司经理的王波同志。于是王波被聘为中方董事，出任港源公司第一任总经理。1993年北京建筑装饰业刚刚起步，受命于公司初创之际的王波总经理，从中方公司精选了17名部下，拉开了港源装饰公司“18人创业”的序幕。他们承接的第一个工程，是中国历史博物馆室内装修改造工程。
为了让公司尽快积累起优良的业绩和厚实的家底，王波决心迈好第一步，从第一个工程开始就要做到效益、信誉双丰收。为此，他带领全体管理人员，亲临施工现场，既当指挥员又当施工员。他们在花钱上精打细算，在施工上精益求精。如工地装卸和搬运周转材料时，他们舍不得用20元/工的价格雇用装卸工，而是由总经理带领所有管理人员，亲手装卸和搬运了220t钢管、1200块钢脚手板和3万多个卡子，配合架子工搭设脚手架，把省下来的钱用在产品的精工细作上。就这样，港源人以创业者的苦干与精明，按期、优质地完成了第一个装饰工程。凭着这种创业精神，港源公司第一年就实现利税136万元，第二年、第三年利税总额呈几何级数增长，到1997年实现利税已接近1500万元，人均利税达到18.2万元。公司“掘得第一桶金”之后，以王总为首的港源人，真切地体会到了李嘉诚先生在赚到第一个一千万时对创业艰辛的感慨和萌升赚取第二个、第三个一千万元的十足信心。在王波的领导下，港源人老老实实做人，扎扎实实做事，一步一个脚印。公司从三级装饰施工资质起步，第二年晋升为二级，第四年晋升为一级；自1997年以来，公司一直被北京市人事局和市建委评为优秀建筑装饰企业并名列前茅。卓越的公司业绩在业内产生了重要的影响，得到了同行的肯定，2001年，王波董事长被推选为中国建筑装饰协会第五届理事会副会长。
2．崇尚诚信，全力建造业主满意的装饰工程。建筑装饰业是由业主出钱委托建筑装饰公司进行工程设计和施工的服务性行业。王波总经理经常告诫自己的部下，作为建筑装饰公司就必须把诚信放在首位，建造装饰精品工程，为业主提供满意服务。他始终按照“干一个工程、树一块丰碑、交一方朋友”的管理思想，带领公司精心做好每一项工程，以至诚赢得每一个业主的信赖。其中同国务院机关事务管理局的合作就是一个典型的例子。1996年7月，港源公司承接了国务院机关事务管理局为接待人大代表开会住宿而进行结构改造和内外装修的第二招待所顺成楼施工任务，该工程建筑面积9800㎡，从开工到代表入住仅有6个月时间，而且基础施工恰在雨季，装修施工正值严冬。工期紧，难度大，政治性强。
港源公司充分发挥自己的优势，采取一系列有效的管理措施、技术措施和环保措施，克服了酷暑严寒等种种困难，终于在1997年1月31日前竣工交用。代表们如期住进这崭新而没有异味的新房感到很满意，国管局把一面写着“建筑铁军”四个大字的锦旗送给了港源公司。冲着这种敢打必胜的功夫和一心为业主分忧的精神，国务院管理局又把接待党的十五大会议代表而新建的国谊宾馆主楼工程交给港源公司施工。这项工程按定额工期需要26个月才能完成，而在1996年12月5日开工时，距十五大召开却只有9个多月时间。又是一项时间紧、难度大的政治任务。港源公司成立了以王波总经理为总指挥的工程指挥部，组建了施工经验丰富的项目班子，科学组织，精心施工，17个楼层同时施工，连续近百天组织立体平行作业，放弃所有节假日，每天24小时不间断施工，终于用270天的总工期完成了这项三星级饭店工程，保证了党的十五大会议代表按时入住，又一次出色地满足了业主的需求，被业主誉为“装饰精英”称号，工程也被评为1997年度北京市优质样板工程。港源人一诺千金的实在劲儿，赢得了国管局的充分信赖，多年来双方一直保持着良好的合作关系。
3．创优质，造精品，牢牢抓住企业的生命线。为了确保公司能够持续创造出用户满意的工程，港源公司从1996年就按照ISO9002标准建立质量保证体系，并于1997年通过了认证，1999年又把设计控制纳入质量体系，通过了ISO9001标准认证。在运行质量体系的过程中，他们把《施工组织设计》作为质量体系对工程项目进行质量策划的首要环节来控制，为施工质量控制提供基本依据。
1998年在首都国际机场新航站楼精装工程的深化设计与施工中，公司质量体系充分发挥了控制工程质量的作用。设计师根据机场进出港客人和迎送人员的需求，对机场新航站楼进行了以人为本的设计；公司组建了优秀的项目经理班子，项目经理和工程师们则在吃透图纸的基础上，编制出了优秀的施工组织设计及专项施工技术方案，选用了优秀的劳务分包队伍和优质的工程材料；施工中项目管理人员狠抓过程控制，发现不符合立即进行纠正和验证，创出了一个个优良的过程质量，保证了工程的整体质量，获得了国家优质奖。港源公司正是通过ISO9001质量管理体系的有效运行，实现了工程质量的持续改进，质量优良品率达到70%以上。到1998年质量管理体系更趋成熟，工程质量跃上了一个新台阶。1999年以来，有30多项工程被评为局优、市优、国优，获得了多项科技进步奖。
4．大力开展市场营销，为公司发展开辟光明的前途。我国建筑装饰行业是一个既古老又新兴的行业。10年来建筑装饰行业以每年20%的速度快速发展，市场容量不断增大，但竞争也越来越激烈。港源公司根据市场竞争形势，审时度势，不断改善市场营销体系，制定市场营销战略和策略，在市场细分中选准自己的位置。首先把立足点和营销重点放在北京市场，先后在北京地区承接了中国历史博物馆、新东安市场、首都国际机场新航站楼等一大批有影响的装饰工程。还逐步加大外埠市场的营销力度，先后设立了上海分公司、天津分公司、抚顺分公司、秦皇岛分公司。平均每年承揽外埠工程占公司承揽工程总规模的10%。
同时也适时涉足国外市场，于1994年陆续承揽了蒙古国首都乌兰巴托的国家贸易发展银行、首都机场行政办公楼、成吉思汗酒店娱乐中心等装饰工程。在家装市场容量逐年增大的形势下，港源公司又适时进入家庭装饰市场。并于2000年投资成立了港源佳居装饰公司，正式向家装市场挺进。通过实施正确的营销策略，公司承接订单的范围和数量逐年增大。承接的单位工程数量和开复工面积分别以年均21.5%和32%的速度增长。逐年增长的任务订单为公司的持续发展创造了条件。
5．舞起设计龙头，带动公司整体。业内普遍认为，设计是建筑装饰公司的龙头，龙头舞向哪里就会把龙身引向哪里。港源公司从成立那天起，就把设计放在重要位置，成立了设计部。通过院校分配和社会招聘等多种途径，广集英才，先后有清华大学、中央工艺美术学院、建工学院等院校毕业的高材生被招聘进来，使港源公司设计队伍拥有了一批专业理论基础扎实，接受新事物快、创作热情高的设计人才。同时他们还实施了持续教育计划，采取请进来、走出去的方式，同清华大学、中央工艺美院建立合作关系，聘请国外设计师进行指导，对设计人员不断进行教育培训。很快提高了公司的设计实力。在设计手段上也从最初的手工设计很快发展到使用设计专业软件设计。
到1997年已经独立完成了中国历史博物馆、蒙古国贸易发展银行、枫苑饭店、国谊宾馆等一批优秀装饰设计作品，获得了乙级设计资质。为了把握现代设计理念并逐步形成港源设计理念，港源公司充分发挥中外合资企业的优势，面向国内外招聘设计大师，并通过联盟形式，汇集社会优势设计资源，利用各方设计高手的才能，逐渐形成了自己的特色。1999年晋升为甲级设计资质。港源设计在“精取东西文化，雕塑艺术精品；粹集古今装饰，创造时代空间”的方针指引下，创造出了一个个让用户满意，令业主叹服的设计方案，设计水平上升到了新的层次。如公司在参加上海科技馆大堂直径为18m的球型四维影院装饰方案投标时，聘用的美国设计师根据原设计使用金属烧结板施工无法保证工期的情况下，大胆改用美国进口石膏板装饰材料，向业主提交了既能满足使用功能，又能大大缩短施工工期的设计方案，一举中标，完全满足了2001年上海APEC会议的要求；在烟台张裕酒文化博物馆装饰工程设计中，设计师从张裕酒厂百年历史中和欧洲葡萄酒故乡寻找和把握用户需求，提出的设计方案征服了业主。1999年以来，港源设计获得了10余项设计奖，而来自业主的奖赏——订单就更多了。
——保持资金良性循环，确保企业血脉畅通。资金是企业的血液，血液畅通是肌体健康的前提。由于建筑市场秩序一度比较混乱，建筑市场垫资陷阱和拖欠工程款导致很多大企业陷入“为民工找活，给银行打工”的艰难境地。对此，港源公司的领导始终保持高度警惕，从不轻易承接垫资工程，即使垫资也是在确认业主信誉良好且有支付能力的前提下才予以承接。在买方市场的不利情况下，坚决做到信守合同，并有理有利有节地促使业主履约。坚持“收欠款重于签订单”的原则，及时采取有效手段回收资金。在支付上则坚持“量入为出”的原则，从而保持了足够的支付能力，使公司的资金收支处于良性循环状态，从未出现过靠银行贷款过日子的情况。做到了“五不拖欠”：一不拖欠国家税金，二不拖欠股东红利，三不拖欠员工工资，四不拖欠分包方工钱，五不拖欠供应商货款。保持了工商局授予的“重合同守信用单位”和银行授予的“信誉AAA级”称号。
6．努力建立适合企业发展的管理体制。港源公司是改革开放的产物，从她按照《中外合资企业法》设立之日起，就把进行企业管理体制创新的历史责任放在了自己的肩上。公司成立的1993年，正是中国共产党第十四届三中全会通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题决定》的那一年。如何在企业一诞生就避免计划经济时代所形成的企业管理模式的影响，建立起适合市场经济发展要求的企业管理体制，是港源公司决策者们认真思考并不断实践的大问题。
公司第一任董事长、中方国有资产出资人代表阎国祥坚定地按照中央精神，依法治企，严格按照《中外合资企业法》和《公司章程》办事，顶住来自各方面不利于这个新生企业发展的影响和压力，实行董事会领导下的总经理负责制。中方出资企业主动承担了来自政府各部门和党群组织机构对企业的传统管理要求，使公司董事会真正发挥决策机构的职能，经理层发挥执行层的职能。如何在中国共产党执政条件下，做到合资企业党群组织健全，执政党的主张得以实现，公司第二任董事长、书记王波进行了深入的研究和大胆的实践。建立了隶属于北京城建集团有限公司党委的港源公司党总支部委员会。公司的党组织是健全的，但政工人员均由各级岗位上的党员同志兼任。工会和共青团组织也是如此。公司党组织主要通过发挥党员在岗位工作中的先锋模范作用来实现共产党在企业里的领导和影响作用。这些作法，被上级党组织作为党建创新经验给予肯定。从而形成了符合市场经济发展要求和先进生产力发展要求的公司管理体制。
7．建立健全科学有效的管理模式，追求利润的最大化。港源公司是按照管理型公司的模式构建和运行的，施工操作层则由劳务分包企业承担。作为管理型公司，实现利润最大化的有效途径就是追求管理成本的最低化。港源人一直在改进自身的管理模式，在管理幅度和管理层次之间寻找最优组合，力求用最短的管理线路和最高的工作效率实现公司的经营目标。港源公司在起步阶段，生产规模较小，管理和技术人员也比较少，采取一级管理一级核算制。随着经营规模和人员的增加，公司实行两级管理一级核算制。近两年随着分支机构的增加，实行了两级管理一级核算和两级管理两级核算的混合管理核算制度。在对管理幅度和管理层级进行调整的过程中，港源公司始终遵循项目法施工原理构建管理模式。即承接一项工程成立一个项目经理部，工程竣工交付后项目经理部解体，人财物退回到公司各业务系统和内部生产要素市场，形成以项目经理部、业务管理系统和生产要素市场为基本内容的项目管理体系。
在岗位人员配备上，管理人员既当官又当兵、一人多岗、身兼数职，最大限度地减少了非生产人员和非生产性开支。项目经理部的配备，除项目经理和主任工程师为必配人员外，其他人员根据实际情况确定。有的专业工作集中由公司业务系统主管部门承担，如项目经理部的财务核算工作一律由公司财务部门承担；有的专业工作，如预结算、质量、安全、物资等管理工作，则由公司业务系统主管部门指定一名专业人员承担一个或多个项目经理部的专业工作；并逐步把计算机配备率提高到70%。从而使各级管理人员精干高效，项目经理部人数被控制在2～7人范围内，比传统配置大大缩减。如他们在二次承建历史博物馆装修改造工程时，与另外三家大公司同场施工，在各家施工面积相当的情况下，港源公司的项目经理部人数仅为其他公司的五分之一左右。由于抠紧了每一个发生费用的管理环节，港源公司的管理成本被控制在较低的水平上。在生产规模以每年41.5%的速度增长的情况下，公司的人员规模年增加速度仅为20%。严格精细的管理换来了丰厚的利润，公司的利润总额每年以73%的速度递增，股东回报率也逐年上升，多年保持在30%以上。
8．建立人才激励机制，保持企业人才优势。企业兴衰成败的关键在于是否拥有满足企业发展需要的各类优秀人才。港源公司创业阶段的前五年拥有一批不足百人的创业型人才。这批人吃苦耐劳，忠于职守，为公司的原始积累立下了汗马功劳。随着公司的不断发展，需要补充新的人才。王波董事长常常告诫下属，企业的发展就象钢筋的屈服点一样，在到达屈服点之前必须增加合金，确保钢筋不致折断。不断补入各类优秀人才就是增加“合金”的重要措施。港源公司通过建立员工能进能出、干部能上能下、收入有高有低的人才激励机制，以及实施事业留人、待遇留人、感情留人、股权留人的留才策略，促使适合公司发展的各类人才不断流入公司并被留住，不适宜的员工则被淘汰出去。
在使用干部上，不拘一格，量才任用，能者上，庸者下。10年来，无论是总经理、副总经理、总经理助理，还是部门经理、项目经理都有被降职使用的；在公司经理班子任职的既有60岁以上的，也有30岁以下的。在分配制度中充分体现员工素质和工作业绩对收入水平的决定作用。港源公司通过实施有效的激励机制和人才策略，平均每年都有20%的新员工补充进来，也有5%～10%的员工流动出去，从而保证了公司人才的学历结构、专业结构、年龄结构都与公司发展要求比较适应。
9．培育企业文化，塑造港源品牌的良好形象。一个普通人与一个明星人物的价值有着天壤之别，企业也是一样。港源公司十分重视港源品牌的塑造。在公司业绩不断积累、人才日益增多、管理水平上升、经济实力趋强的同时，也十分重视按照CI和VI原理，培育企业文化。公司从“内在”和“外在”两个方面塑造港源品牌的良好形象，共同的理念也在逐步积累和升华。在“内在”方面，王波董事长一心要把港源公司做成国内最讲诚信的装饰企业，希望能为北京乃至中国建筑装饰业的发展做出更多贡献。当选为中国建筑装饰协会副会长之后，积极为协会工作，经常把自己的一些心得体会和港源公司的一些成功做法，写成文章发表出来，介绍给同行共勉。十分注重通过自身的一言一行来影响和树立本企业乃至中国建筑装饰行业的良好形象。他把事业、企业、行业融为一体，总结形成了一些较好的企业理念。如企业作风、经营哲学、质量方针、环境方针等等。并创办了《港源人》期刊，持续地宣传、总结、提炼共同的理念。在“外在”方面，设计并注册了港源徽标和企业色，设计使用统一的工作服、胸卡、名片、信封、文件袋，以及公司的业绩册、网页，等等。并利用一切机会对员工进行礼仪形象知识的培训教育。
港源公司经过10年的艰苦创业，取得了全方位的进步。但他们决心在10年成就的平台上重新起步，进行第二次创业。再用一个10年，把港源装饰公司做优、做强，做成国内知名品牌。用更加辉煌的业绩，为首都建筑装饰行业的持续健康快速发展做出更大的贡献，在全面建设小康社会的进程中发挥应有的作用。
