2004中国信息技术年会主题对话
中装协 2007-6-30 17:36:50 作者：中装网
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支持人：
中国计算机报执行总编 卢山
对话人：
中国科学院计算所所长 李国杰院士
北京市商业银行科技部总经理 王健
招商银行总行信息技术部副总经理 华敏
太极计算机股份有限公司总裁 刘淮松
思科（中国）技术总监 刘永春
BEA（中国）首席技术推广人 程朝晖
上海普元软件CTO 黄柳青
对话内容：
卢山：请各位来宾互相认识一下。
刘永春：各位来宾，上午好，我叫刘永春，在思科做总监，在这里我是唯一一个厂商代表，在下面也想听听大家的宝贵意见。
程朝晖：大家好，非常高兴，我是程朝晖，很高兴大家一起会可以聊天。
黄柳青：我是上海普元软件的黄柳青。大家买平台软件一般会想到到美国去模仿一个软件，现在我们普元软件正在上海开发一个比较独特的平台性的产品，希望有机会更多向大家介绍。
王健：大家好，我是北京商业银行科技部的王健，很高兴参加中国信息技术年会，我觉得IT创新推动应用变革的名字起得非常好，我也很高兴和大家探讨。
卢山：下面我建议请刘总坐在黄总的位置上，黄总坐在工商银行王总的位置上，王总跟刘总再换一下位置。听上去非常烦琐的一个排序，其实大家从思科刘永春这面看一个硬件公司的代表，BEA和普元是两个软件公司，一个是做中间件的公司，一个是做应用软件平台的公司，接下来到我们的刘总太极公司做集成，然后到我们两位银行的老总是用户，其实构成了一个非常完整的产业链。李院士坐在中间，他既是科学家，又是企业的总裁，虽然李院士本人不太喜欢双重身份，后来他辞去了总裁变成了计算所的所长。我们整个的核心技术无论是国立研究机构，还是李院士这儿，所以我不知道大家对排序满不满意。我还是想从李院士上午的报告问起。因为李院士今天上午讲走一个新型信息化的道路，我想这个话题可能很大，而且我注意到一点，李院士和太极公司的刘总的PPT开头和结尾都有一个异曲同工之妙，李院士讲四大挑战，而太极公司讲IT的黑洞。也就是说我们在发展IT的道路上，确实看到了有挑战也好，有黑洞也好，这条路上肯定有很多陷井。所以李院士提出走新型工业化的道路，以我来理解其实就是怎么来绕过这些陷阱而不掉进去。所以要先问两位银行的老总，因为你们面对IT技术应用的时候有没有曾经被绕进去的经历？掉到IT黑洞里的经历和苦恼？
华敏：我觉得这个问题应该比较有挑战性。招商银行没有做过大的失败的项目，因为还是业务导向的，所以我觉得业务导向可以解决IT投资的风险，可以评估一个好的标准。因为纯粹的技术投资现在我们银行在IT的投资都非常巨大，不会出现重大的投资失误。所以我觉得业务作为评估的标准，在选择技术的时候兼顾其合理性，应该是可以回避的问题，比较好的办法。
卢山：王总有没有类似的体验和经历？
王健：这对我们来是绝对要忌讳的，不可能发生的。当然我们在做任何决策之前要经过谨慎的考虑，包括项目的开发基本上经过周密的分析以后才做出决策的，所以目前为止北京商业银行还没有太大方面的失误，如果有失误的话，一个项目比如手机银行的项目，我想各行都碰到类似的问题，在使用中这个问题还是比较普遍的。
卢山：两位老总都告诉我们没有掉到陷阱中，接下来我想问问刘总，刘总PPT第一页就讲了IT黑洞，给了一个非常吓人的国外数据。很多企业说都有灯下黑的情况，当太极公司给别人做了很多成功系统实施案例的时候，我不知道太极公司自己的信息化是怎么做的，有没有IT黑洞的体会和感受？
刘淮松：这是一个很好的问题，我们在两年前大量地为政府信息化、金融信息化、教育信息化做了大量的项目，而我们自身的信息化管理是比较薄弱的，但是这两年以来，信息化水平是匹配的。只有企业的内部流程和管理体系到了一定程度的时候才需要我们更好地用IT技术提高管理水平。这两年太极体制转型，使自己不断规范，启动了内部信息化建设，一个是财务管理，二是HR，三是内部的CRM（今年启动）系统，包括内部的知识管理系统今年也全部启动了。我自己体会一个企业本身信息化是一个非常重要的手段，但是管理恰恰是最为重要的，只有管理水平需要更多的IT技术提供支撑的时候，IT才能更好地创造价值。
卢山：谢谢刘总，告诉我们IT重要的同时管理其实比IT更重要。接下来想问三位企业的代表先从普元公司黄总这儿说起。我知道黄总前不久在圈子里发表了三篇很有影响的文章，叫做软件的三部曲，第一部曲叫软件之死，第二叫软件之变，第三叫软件之美。他在文章里引用了一个非常有意思的比喻，说在所有的恐怖小说里，最可怕的是人狼。我看黄总文章没解释，人狼我估计就是那种长得像人，每到月圆时就变成狼开始吃人了。对付人狼没有很好的办法，只有用银弹，但在软件产业利没有银弹，所以他得出一个非常恐怖的结论叫做软件之死，而黄总又在开发一个软件，这个软件又是号称革命性的，您是否也可以给我们介绍一下，类似李院士提出的新型信息化路上的又一个新路子。
黄柳青：今天上午李院士讲的一句话非常重要，其实现在普元做现在产品非常重要的出发点，就是中国企业需要的软件在全球是找不到的。其实中国互联网很快会成为全球最大的互联网，举例来说我们需要的最大的网关，在全球都没有这样的要求，所以我们普元要打造一支自己的公司。但说到做一个应用软件的话，我想我在美国以前也做过多少年的IT，在中国有很多年的经验。但是中国的IT软件企业日子是非常难过的。因为我们以前总是觉得美国的未来就是中国的未来。所以我们花了很多钱买了IBM的机器和软件，又买了甲骨文的软件，真正留给中国人自己打造业务需求的软件的钱少之又少。另外一方面，我们作为一个应用软件十几年前可能是几千行几万行的代码，现在变成几百万行软件代码。同时中国业务需求变化是全世界没有的。没有一个国家经历着每年9％－10％的快速成长。所以这个过程中使得我们软件不断地编写代码是很困难的。而且这样的产品在国外照搬过来我想是非常难的。我们普元现在做的一个软件就是适合中国的具体应用需求，打造了一个新一代的软件开发平台。也就是我们做一个软件不是通过代码去改变，而是通过很多模块化、构件化，可视化的快速重组。我们现在在电信、金融以及电子政务的推广中，基于中国的特殊需要发展出的软件平台，已经成倍地节省了很多开发的时间。在国外做了多年的软件，特别体会到软件不可能再有上千万行的代码，而是通过更新的艺术性的构件化来生产。有机会的话，希望跟大家有更深入的交流。谢谢。
卢山：黄总实际上是告诉我们，软件除了软件技术本身，国情也是非常重要。除了国情重要，接下来BEA首席技术推广人，程总可能认为技术也同样重要。如果问全球最大的软件公司是谁大家可能都知道是微软公司，但是在中国谁是最大的软件公司？程总曾经说过可能会是BEA公司，我不知道BEA凭什么成为中国最大的软件公司？
程朝晖：这跟刚才的话题有点，我觉得先跳出去一下，为什么BEA可能成为中国最大的软件公司。中国要发展整个软件产业，大家知道需要技术，并且需要软件公司管理它成为世界级的软件公司。中国发展自己的软件是不断技术创新，根据中国客户的需求、世界客户的需求来创新，还是说我们另外也有办法可以去引进，我想BEA跟中国政府跟北京市政府就在尝试这样一种创新，能够把全世界最好的技术、知识产权拿到中国来。并且在这里不仅仅设立一个研发中心，能够根据中国的市场客户需求。大家都知道中国移动通信是全球最大的这样一个市场，那么BEA公司就在跟中国这样的移动通讯公司、这样的国家政府，那么计算机的这些协会一起来看，对于这样一个市场有没有可能在中国这样一个本土去研发世界级的软件。我觉得可能回到刚才这样的主题，就是讲到IT的黑洞，我觉得IT跟业务其实大家是一对矛盾体，IT直线一直扮演着一种支撑的角色，业务需要什么业务，IT去把它实现出来，我觉得IT跟业务的矛盾体有时候会发现一些事情。业务希望新业务的推出不是三个月而是三天，但是IT人员说没办法，我百分之八、九十的人都在维护老系统，没有钱去开发新系统。IT也在创造新的商业机会和商业模式，大家都知道有了互联网这样的技术出现，使得传统的银行和电信都可以在新渠道上发展新的业务模式，推出各种各样的新产品和服务。所以这个矛盾体是在不断促进和发展中。到现在大家都知道，随着这样的发展，业务是希望能够避免这样一种黑洞和风险。因为市场变化很快，竞争变化很快，需求变化很快。在这样的快速变化中你如何才能适应这种变化？你是用三个月、半年、一年的时间构建你的系统还是几年的时间？这需要IT帮助实现。
卢山：其实我刚才的问题是给程总下一个套，我以为他会说别人掉到黑洞里去，BEA就会成为中国最大的公司了，现在看来其实不是这样。下面是思科，它也是非常让人尊重的公司，以技术创新为见长，思科有顶尖的科学家，而且在思科公司里能够成为CTO肯定是非常荣耀、自豪的事。但在思科恰恰相反，他们叫做没有技术崇拜。我们得问一问思科的CTO，在一个没有技术崇拜的技术创新的公司里，您这个CTO做得是不是有一点憋气？
刘永春：其实是将我自己的军，没有技术崇拜是公司文化重要一条，在公司运作中这一条显现得非常好。以前从没有的技术到有的技术就需要这一条，如果客户需要这个技术我们可以通过一个最著名的购买手段把技术买进来，跟大学合作去开发，还有自己去创新，这三个途径，把没有的技术变成有的技术。有的技术如果客户需要，我们自己创造出来并不一定实施，有些技术可能会被淘汰。过去在企业当中的ATM技术已经被淘汰了，这些技术思科废了很大的精力开发，但客户认为不需要的技术，我们自然把它淘汰掉，所以不会总以自己有的技术去做。刚才看IT创新也是谈了这个问题。有人问我CTO的地位，我觉得CTO的地位跟没有技术崇拜也是相关的，不要围绕不切实际的IT技术去糊弄呢的CEO说这个技术可以做这个，可以做那个，那样你的地位就没有了。只有你了解自己的业务，了解行业，懂得业务，特别是参与企业的经营，贴近自己的企业，那么这样的IT创新才会帮助企业提高它的产值，提高它的效益，提高它的生产力。那么这样的创新，这样的CTO才会受尊敬，而且在公司里起到最大作用的CTO。我们有些技术有很多途径，有些技术是虚的，有些技术说省钱，但可以通过很多途径省钱，有的技术可能说是成熟的，但不一定达到效果，有的技术新的，但不一定适合我。在这个过程中技术创新包括没有技术崇拜是根据自己企业实际需求，根据客户需求作为企业CTO根据自己企业需求考虑这个问题。
卢山：刘总告诉我按实事求是是最重要的。那么接下来我们还得问问李院士，听了上面一圈企业站在自己业务角度去理解，和您今天发表的观点有多大的差距？在请李院士发言之前，我得跟在场的各位来宾介绍一下李院士很有意思的一段经历。有多少人知道北京到延安有多远？我估计待会儿李院士可以告诉大家。一般去延安圣地大家会想先坐飞机再倒车，李院士去延安的路上也走了一个新型的道路，他是走着去的。所以我觉得这两者有异曲同工之妙，李院士提出信息化也要走新型之路。我想问的是中国到今天离新型信息化之路有多远。李院士从北京走到延安看中国人的国情感慨中国人生活太苦。今天我们走到新型工业化道路，那么李院士走新型工业化道路是否也有很多陷阱、困难和挫折？
李国杰：谢谢给我这个机会，我还是想讲一下这个题目的来由。最近八年多花了很多时间做国家中长期规划。一方面我们这个组织叫战略高科技和高新技术产业化，其中也包含有能源。能源这个组很多专家讨论很多次，因为我是作为整个组负责的副组长，要听取他们的意见要写一个关于国家能源发展的战略。我听完以后我觉得实在是没有办法，就是没有办法。我可以坦率地跟大家讲，能源现在没有办法。我个人觉得。为什么没有办法？因为我们国家缺油，进口上亿吨油。现在国民经济每年8％、9％发展，去年能源增长20％，大大超过GDP增长率。根据我国中长期的规划，到2012年的时候如果中国还像现在这样，不比现在污染更坏，人还可以在中国活，那么你无污染的程度只能是维持，不能再增加了。做一个保守的估计，2020年GDP翻两番，能源只翻一番，看起来好象是很好的计划。但是搞环保的人告诉我，这等于向后人宣布我们这一代人二十一世纪初的这一代人把中国又污染一倍。留下一个更污染一倍的环境给后人生活。那就很麻烦了，这次开人大我也是人大代表，我听到很多省代表批评发改委，说不让我们发展电，结果我们到处停电，我们就是要大量发电，那就麻烦了。现在能源还是比GDP多的速度发展，如果中国再污染一倍这么一个保守的计划，能源每年也只增加3％，GDP要7％以上。没解，同志们。做不到这点，因为各地都要发展经济，又找不到清洁的能源，这个事情给我一个很大的刺激。我们工业化搞到现在彻底是以污染为代价。搞经济的人比我更清楚，有人告诉我，说如果把我国治理污染的费用打进去，我们现在GDP是负增长。8％、9％看起来很高兴，但过多少年以后要花更多的钱治理污染，现在等于连零都没有。我现在想问题，信息会不会走上这条老路。因为我也听过搞水利的同志，最近做出长期研究后发出重新认识黄河，据说很多老专家建议现在要炸掉三门峡。我们做了很多蠢事。我现在想搞信息化的人是否同样做蠢事，过了二、三十年后我们说我们重新认识信息化，那晚了。所以我在想我们信息化有没有类似工业化的问题？我们希望信息化带动工业化，这是很好的一个政策，我就想这像火车一样，如果火车头本身就没有什么动力，也就是说信息化本身就没有走，你带动什么新型工业化？拿一个落后的不正确的或者比较正确的有问题的信息化带动工业化不是天方夜谭吗？所以我们要走新型的信息化。我讲中国是一个大国，又是一个穷国，如果中国像新加坡、爱尔兰这样可以快速搞上去，中国是13亿人口的国家，钱又很少，这样它的发展不能抄新加坡、不能抄爱尔兰，也不能抄美国，必须要考虑多数人的利益。我考虑来考虑去要做传教士那样，做慈善事业那样的。好象说农民要做信息化是不着边际的，说没钱搞什么信息化？荷兰有一个县才7万人，GDP700万美元，但其信息化水平排得很靠前，有六、七十家网吧。这说明穷人也想信息化，有这个需求。所以我们考虑搞信息化到底为谁？如果搞信息化带来两极差距，数字鸿沟越来越大，将来不光是少数人穷的问题，而是整个国家不稳定。大家想想如果因为信息化使得获取知识和能力的水平差异越来越大，他们会越来越穷，差异会越来越大，所以有一个动机和目标的问题。也有人跟我说你别指望中国自己的技术可以解决中国什么问题，一直到2020年也是靠进口技术。我不信这个邪，我说中国人就是认识到一个事情，没有干不成的事。关键是往哪干？中国一定要高惠及大多数人的信息化，不能搞惠及少数人的信息化。特别是不太富裕的人，一定要让他感受到信息化。你把现在的技术给他他是没有承受能力的。具体点，终端产品，我一直主张做一千元以下的，这样普及率可能更高一些。如果量达到几亿也是一个很大的产业。有人说这是一个理想状态，我想说一句话，企业是一种声音，大企业的声音也要考虑，而且也会引导潮流。但世界是多元化的，有企业的利益也有很多没有发言权人的利益。中国还有几亿人没有发言权，没有办法在中国计算机报上发表他们的意见。但作为我们应该有一个良知，应该综合社会各界人的利益。也许是乌托邦，但社会各界如果没有一点理想，没有那种为全人类努力，完全钻到钱眼里，又回到当年工业化的问题，先污染再治理，我们先扩大鸿沟再缩小可能就有问题。这是我的想法，至于对不对，周不周到，也许我的话是脱离现实。但是我想作为一个长远的规划、想法，刚才我说和我的经历有关，我确实从北京走到过延安，有的地方确实太穷，穷到劳动一天才有八分钱。到井下挖矿的工人在二十年前电影拍摄的情况现在还有，在这么困难的情况下如何改变状态？在中国无论做什么，还要想想中国那么多穷人要如何使他们共同富裕起来。因为我是学者，不是搞经济的人，可能有时候讲话违背经济规律。但是总之多方面意见考虑一下，也许我提的新型信息化是不可实现，但是我们做长期规划这是考虑的因素。我再强调一下我的意见绝对不是代表整个战略组，代表整个国家这么定了。但是要我去汇报，我要加点我的意见去，你要别人汇报我就不管了。既然让我去汇报，尽管我占得少一点，我的意见是要讲的，但听不听是另外一回事。
卢山：谢谢李院士，合适从李院士的发言中我们可以看到，真正我们以战略角度看IT的时候，不仅仅是技术问题，更是经济问题，是国家和民族的问题。这样的观点并不是带有一个国家的有色眼睛。我知道80年代兰德（音）公司每年给美国政府无论是共和党还是民主党提供的咨询报告中都指出类似的观点，技术是美国经济长期繁荣唯一重要的因素。其实说到了IT我们还想回到今天的会议现场，既然讲IT的创新。刚才李院士也提出作为媒体应该有社会的责任感和良知，今天在座很多人没有办法请到台上来，但是相信大家都是IT的从业者，又是IT使用者，同时又是银行业务使用者，相信各位的钱包中也有很多卡片，可能是招行的。就我本人来讲，招很信用卡我有两张，不能商行的卡我也有一张。所以我特别想代表所有台下的观众来问一个问题，问之前先说一个银行招聘的笑话。说银行是每一个打工者都非常想进入的行业，说非常稳定，收入待遇很好。有一次银行招聘高级会计师的时候出了一道很简单的题目，开出了很优厚的待遇。就是1＋1等于几。很多应聘者都是资深人士，很快地交了答卷，觉得这题非常简单。最后唯一一个指标被误用了，就是答题人在卷子上什么都没写，他只要跟行长讲一句话，结果他被录用了。他在行长耳朵边上说了一句行长你希望1＋1等于几，我有让它等于几。这当然是一个笑话了，看来行长的利润也是从用户的钱包中掏出去的，银行的价值对行长CIO意味着什么？
华敏：招商银行现在已使其运营成本大大降低，可以用有限的网点支撑2800万张，这是我们IT部门比较自豪的事。另外一个，一个良好策划的长期项目，能够让企业超前一年或一年半的话，能够让你在未来竞争中获得一个比较有益的位置，其实我们也在做这方面的工作，这块对企业来说是比较有价值的。另外当然我们承担了一个最基本的责任，就是保证电脑系统的稳定运行，除此之外IT部门可以给银行创造很多的东西，包括对管理的提升。
卢山：王总，在面临同样IT技术的时候，我相信您跟华总选择IT技术本身余地并不是有太大的差别，同样的硬件和操作系统，同样的网络技术，但您又怎么区别于招商银行给在座所有用户给银行创造不同的价值，您在这点是怎么考虑的？
王健：刚才主持人说到有关行长印象当中IT是什么样的在我们北京商业银行，IT部门在名义上的地位是排在最后的，实际上的地位是排在第一位的。这是我们行长的一个看法，我觉得对我们来讲这是一个压力。作为一个纯粹的商业银行的发展，我觉得从长远的角度来看，起码在现阶段IT还具有非常举足轻重的作用。任何业务的推出，任何产品从设计到最后的营销都离不开IT部门强有力的支持。但现在的观念已经转变了。现在领导层的观念已经把技术的重要性转化为管理的重要性。IT部门的负责人我换谁都可以，但IT的发展思路是不能变的，这是一个长期的战略考虑。
卢山：谢谢王总，他刚刚提到IT部门领导人换谁都可以，但IT的发展是不变的，我相信其最后面临的是一个压力。当面临这些压力的时候一定会传递给它的服务商。我昨天在网上查了一下，太极好象在很多领域都做得非常成功，招商银行和北京工商银行都不是你们的客户，但你们有其他的银行用户，刘总一方面会感觉到来自用户的压力，一方面是采取简单一致的技术。您作为一个集成商和服务商自己的价值怎么提？一个成熟的标准软件产品和硬件产品直接提供给你的客户是不是就可以了？您自己的价值点在什么地方？怎么创新？在成熟的地方去创新客户的价值。
刘淮松：最终我们提供的IT技术是为客户创造价值，但如何通过我们自己的技术为客户创造价值，其中四个要素是必不可少的，首先一个要素是产品选择。比如产品供应商、服务器、平台软件的，包括一些高端的中间件的产品，我们怎么选择真正可适用的，为用户真正可以带来价值的产品这是一个要素。第二个要素就是你怎么能够和客户一样做该行业的专家，这是第二个作为IT服务非常重要的要素。第三个是项目管理要素，现在IT产品越来越复杂，涉及到的用户和产品越来越多，如何越来越好地管理这些项目，就要求在管理项目水平上体现综合实力。第四个是和用户共同成长的关系，能够长期地和用户一步步、逐个阶段推动发展，就是建立长期的战略性的伙伴关系。我们认为做好IT服务，这四个要素是必不可少的。如果说尽可能地使用成熟的、简单易用的技术和产品，这里对IT服务商来讲是需要经验和积累的。并不是做第一单的就可以。比如校园，非常繁杂，有诸多的系统。如果一个技术公司第一次承担第一个项目的不可能把所有的产品模块化，但随着你经验的积累，一定可以找出共性，模块化，尽可能地简化。也就是说这种沉淀不但对IT服务商对客户也是至关重要的，所以要把复杂的事变简单本身并不容易，需要我们积累和经验，才可以把复杂的事变简单。
卢山：谢谢刘总提到的把复杂的事变简单。接下来问另一位刘总。思科经常把很复杂的技术变成很简单的产品，第一个问题我想问是不是招商银行和北京商业银行都是您的客户？客户和客户见了面以后不知道两位对思科产品服务满意度和本身集成的满意度打多少分？
华敏：招商银行现在整个骨干网络都是采用思科的产品，应该说思科产品对招商银行这么一个主机集中（分布全国30个城市）电脑系统的运营发挥很好的作用，我们对思科的产品还是比较满意的。
王健：北京商业银行的网络系统建设分三阶段，第一阶段没有思科的介入，第二阶段部分介入，第三阶段几乎所有都是思科的产品，应该说我们还是比较满意的。但是现在看我们有一个比较大的担忧，就是代理商的管理，我觉得应该加强一些。
卢山：那听听刘总的意见。
刘永春：非常感谢二位老总的诚恳意见。IT这个工作如何做好呢？一方面做CTO来讲要了解自己的业务和行业，跟CEO做一个参谋。对思科的发展也是这样，我们希望是一个双赢的过程。也就是说我们的企业来讲是我们顾客腰包里的钱掏出来给我们的，我们的客户腰包不鼓的话，我们也得不到。所以我们强调一点，我们所有的技术队伍也好一定要了解这个行业，一定要做这个行业的参与者，或者能够提一些建议，给招行、给商行，给他们提很好的建议，来帮助他们成长起来。这点我们鼓励他们去做。但是商行这边提到的代理商，我们可能也要加强这方面，一定也要他们照着我们的方式去倾听客户，理解客户真正的需求，做客户的参谋，不仅是卖产品，把服务帮助客户一块儿成功，我想这是最重要的一块。谢谢。
卢山：我觉得思科的刘总经常把软件公司、集成公司、服务公司想说的话都说了。昨天我浏览思科网站的时候，发现它有网络金融这样一个内部刊物，上面列了很多银行软件方面的应用案例。所以下面我想问问普元和BEA，因为我知道BEA产品在银行系统应用也非常普遍。思科毕竟是作为硬件方案提供商要帮助客户成功。那么作为一个软件和应用软件、技术软件的开发商来说，你们其实更应该跟用户贴得更近。我不知道在这方面是否已被思科先走了一步，你们准备怎么做？
程朝晖：当然BEA在全球行业，在全球理财方面积累了很好的基础。我们过去一是讲创新，一是讲帮助客户成功，基于这点，首先要了解客户所处的环境和它面对的挑战。然后要把握住整个技术的趋势。我觉得现在金融行业大家都在讲服务化，因为本身已有非常多的金融产品，包括储蓄、信用卡，基金等等。甚至涉及到很多跨行业的保险、证券等等。对于一个普通用户来讲，它其实希望的是自己资产增值最大化，或者风险最小。对于金融机构来讲有很多金融产品，对于客户来讲要了解资金的情况，股票的情况，现在存款的利息等等这是相对复杂的。所以如何把复杂的东西变得简单，我觉得很简单，就是服务化。把这些产品放在后面去，给客户提供的是一个非常简单的，针对客户的个性化的服务。因为客户的要求很简单，只是需要资产增值，具体买资金还是买股票他可能不关心。所以我觉得招商银行已经有一个非常好的一卡通系统，我觉得一卡通也是一个非常虚拟化的东西，就像你的身份证这样ID的卡，具体后面是定期、活气还是买基金，都是他的事。所以我觉得要把行业虚拟化，BEA这样的厂商就是帮助金融企业做资产管理、渠道管理、风险管理，能够为它的客户去提供相关服务，来提供一个面向服务的IT架构，来去快速实现本身金融行业所要推出的新业务和新服务。
黄柳青：卢博士把我们作为一个产业链坐在一起，我知道思科提供了很好的系统，BEA也给了很好的方案，但是我们的业务专家希望想IT方面越来越少，而是想业务、服务方面越来越多。所以我觉得中间如果给我留了位置也刚好是普元这个产品的定位。也就是说在我们单纯的技术环境里，我们要编写银行的业务和软件，其实编写的代码和工作量还是非常多的。所以我们普元提供了一个面向构件的互联网应用业务平台。也就是说业务的变化我们可以通过一个手段能够图形式地表达，然后很快地实现。这样的话我觉得对一个银行来讲是非常重要的。第一我们现在市场的变化非常快，我们以前国外的IT系统可能是两年的建设周期，中国可能是六个月的建设周期。但是现在比如我们中国银行利息要开放的话，那给我们的时间可能是非常短的，一、两周可能就要做很多方面的工作，所以灵活性对IT部门的支持是非常重要的。第二是稳定性，因为这么大的银行系统，不管用什么样的软件技术，如果你编写的软件是有几百万行代码放在那儿，任何人都不敢轻易动，因为其中任何一行代码都会影响其他代码的工作。所以在面向构件环境中给IT系统带来一个非常稳定的环境。还有一点我觉得是非常重要的，因为现在所谓IT系统不是一个单纯的IT系统。比如我是管站的，我是管卡的，我是管服务的。现在所有的软件都需要在一起工作，而且在这个工作中要体现客户的需求，领导的需求，我们营业厅的需求等等。所以在这个环境中，我们希望IT部门看到的不是思科的路由器也不是J2EE的服务器，而是看到普元这样一个构件平台，看到很多业务模块可以组合在一起。
卢山：不知道在座各位听清楚没有？在座一圈人谈下来都有一个共同点，就是在“在其位不谋其政”，就是银行老总是考虑业务事，IT部门是考虑银行业务事情。大家好象都考虑的不是自己的事。最后一个问题可能是大家都面临的，既然“在其位不谋其政”，那么自己在公司中的价值如何实现？我想这是所有的CIO、CTO面临的曾经很重要的问题。
刘永春：我想越是跟业务相关的在公司地位是越来越重，所以纯粹的一个技术人员在公司如果你跟业务没有关系，你纯粹玩技术的话，在公司的地位还不会很重，所以一定是跟业务相关的，所以对一个CTO来讲，任何创新有一个带动公司流程再造，带动公司业务的增长，能够提高员工的效率，这样的一个CTO才之真正有价值的CTO，所以要达到这个目标不是一朝一夕的，需要经久地磨炼。
程朝晖：我除了“首席技术推广”的头衔，另外我有一个“业务解决方案部”，IT部门都在面临转变，就是从卖产品到卖解决方案。当客户需要一个路由器，他需要清楚要什么样的服务器，这就是买卖产品的方式。现在厂商不仅仅要成为一个卖产品的厂商，而且给客户具体的业务上可以提供具体的建议，如何把国外的先进经验拿回来，我觉得这就是属于解决方案的销售方法。首先你必须深入了解和洞察客户面临的挑战和需求。自己和周围的合作伙伴一起给客户提供相应的解决方案，帮助客户去验证它用了这种解决方案，这种投入之后所得的回报是什么。所以这个部门对外来讲也是不断帮助客户，帮助自己内部公司了解市场，了解行业的需求。同时让我们的销售，让我们的技术人员明白这一点。为客户做出他们所需要的解决方案。然后给到我们的客户，加上我们的合作伙伴一起。
黄柳青：我做了好多年的CTO，我觉得CTO可能是IT企业里最难做好的位置，因为他不光是技术人员也是商业人员。其实公司里有各种各样很不一致的意见跟要求都要通过你这样一个位置在技术跟商业方面做一个平衡。所以这个位置我觉得可能是在IT企业里非常难的一点。我觉得大家作为一个IT企业的CTO经常犯的一些错误就是把自己作为一个技术人员。看到我们现在要用J2EE，我们也不用买，我们自己写一个。或者看人家一个很好的工作流的产品，我们都去做，以为写软件很容易，这是我们比较容易走的误区。另外软件行业之间很容易打价格战，你要做一个银行的应用软件本来100万能做，人家CTO觉得这个很简单，我50万就可以做，还有人喊20万。但我觉得作为一个公司的CTO在一个公司的运营里肩负很大的责任，要打造自己企业的核心竞争力。就是说你作为一个技术的负责人，这家公司是BEA也好，普元也好，有什么地方是独一无二的？是给客户提供独特的价值？因为这点做好了就能够寻找到更好的产业链。同时在每个人的工作中才会找到自己更好的价值。
李国杰：我没当过CTO可能没资格发这个言，但我接触过很多大公司的CTO，因为我在公司里当了五年的总裁，实际起的作用就相当于一个CTO而已，因为我对管理并不很在行。CTO依据其洞察力对企业的发展进行指导，给总裁提出好的发展建议，对发展趋势的理解了解更深一点，这个职务还是很重要的，中国在企业中这个位置还不是很普遍，很多企业里没有比较好的CTO。这在一些研究所和大学里，虽然没这个位置，但也需要有人做这方面的工作，我们的问题并不是出在我们这些人不会做事，而是CTO没当好。
刘淮松：首先我不是CTO，但我很敬佩这几位CTO，因为我记得在读研究生的时候有一个梦想，有一天作为一个公司的技术主管是非常好的，后来因为没有这个天分最后转向市场经营。我觉得作为类似太极这种公司的CTO是很有挑战性的，因为它是全技术的业务商，业务面比较宽。太极有一个专家技术委员会，本身是在每个业务线都有一些技术带头人，而恰恰这些技术带头人，构成了我们技术的整合。我感觉太极本身这点是成功的。因为作为一个全技术解决提供商和作为一个单一产品的提供商还是有差异的
王健：在台子上我们两位银行是用户，无论是硬件还是软件供应商都是我们的服务来源。我觉得从打厅里来看，下面的各位是我们银行的最终用户，我们在台上是为大家服务的。从这个角度来讲，我们银行的IT部门就是起着一个承接IT产品IT服务到为客户服务的桥梁，中间纽带的作用。所以我觉得我们的责任是非常重大的，也希望我们的服务能够得到各位的满意。
毕敏：企业的CIO地学应该是一个领袖，要了解应用的潜力，能够准确、合理地把握技术怎么应用，为自己的业务服务，真正取得业务效果，我想这是最重要的。因为你知道你应该干什么，否则很多事都是浪费的，你要找到自己怎么干。
卢山：其实普元的黄总一句话就是CTO也好，CIO也好，是整个公司里最难做的岗位。如果再有机会问问太极的刘总，刘总没准会告诉我们，在一个公司里最难做的岗位是CEO，不知道这个结论是否会成立。但无论是CEO还是CIO，无论是供应商还是用户，今天我们一起坐在这里就构成了完整的陈也链，各有各的难度，各有各的苦衷，这也让我想起去年哈佛商业评论“IT是否重要”引起了全球大范围的争议，我想今天的讨论在某种程度上其实已经回答了IT是否重要的话题，在座的各位都告诉我们IT本身非常重要，但IT不是万能的，但没有IT是万万不能的。所以我们需要面临创新。谈到创新最后我突然感觉到CIO和CTO的表述实际上很有意思。大家看到坐在李国杰院士两边的银行代表是CIO那边的代表是CTO，两边一个代表I，一个代表T，合起来是一个IT，从某种程度上充实诠释一下IT，I可能是创新，T可能是给的目标，告诉我们要去哪里，怎么达到这个目标。合起来IT两个字母如同一个钱币的正面和反面，我们合起来叫一帮一，一对头，谢谢大家参加我们今天的讨论。
